A partir de las nuevas tecnologías y el aumento en la demanda de la digitalización están surgiendo diferentes maneras de trabajar que ponen en jaque el modelo tradicional de la organización. Estos cambios le exigen al área de Recursos Humanos rediseñar algunas de las prácticas que viene desarrollando.
El 75% de las compañías atravesó cambios en su diseño organizacional o está evaluando realizarlos en el corto o mediano plazo, según la encuesta realizada por Mercer entre 144 empresas de Argentina.
Las estructuras jerárquicas en las cuales las personas se agrupan en silos, según sus especialidades, y obedecen a una cultura de comando y control ejercido por una autoridad tienden a ir quedando atrás en el tiempo. Actualmente, el 45% de las compañías afirma que trabajan con células interdisciplinarias. Este es el diseño organizacional emergente que propone estructuras más horizontales y dinámicas, dado que se reducen las jerarquías y los equipos de trabajo cambian de acuerdo a las necesidades del negocio.
En esta nueva era de transformación digital las compañías valoran la diversidad, la multidisciplinariedad y la capacidad de adquirir nuevas habilidades, por lo que buscan armar grupos de trabajo con personas con formaciones y miradas diferentes, y con predisposición a aprender. A su vez, las empresas no sólo miran sus recursos internos sino que comienzan a generar un ecosistema externo de talentos con proveedores especializados que son contratados según la necesidad del proyecto en cuestión.
De hecho, más de la mitad de las compañías en Argentina (51%) reconoce que puede encontrar fácilmente talentos internos con diferentes especializaciones dentro de sus empresas y utilizarlos en función de lo que el negocio esté precisando en ese momento. En tanto, el 41% de las organizaciones recurre a contrataciones temporales de expertos externos con habilidades y especialidades que no encuentra entre sus propios colaboradores porque internamente no han sido desarrolladas en la empresa.
Este nuevo escenario requiere de un rediseño de las prácticas de Recursos Humanos y una revisión de su propuesta de valor, que incluye desde el reacomodamiento de los salarios y compensaciones hasta los planes de carrera y de bienestar. Actualmente, sólo el 22% tiene un sistema de reconocimiento y compensación diferencial para quienes participan de estas células. “Cuando hablamos de estas herramientas de compensación nos referimos a premios, bonos o pagos extraordinarios”, detalla Ivana Thornton, Directora de Career de Mercer para Argentina, Paraguay y Uruguay.
A su vez, sólo el 29% de las organizaciones posee políticas de planes de carrera diferenciados para sus posiciones digitales. “Se trata de promociones a niveles intermedios los cuales se van otorgando por expertise técnico. Es importante que las oportunidades de carrera sean más flexibles, menos jerárquicas y se basen en asignaciones por proyectos”, sugiere Thornton. Por otro lado, el 50% de las compañías posee estrategias de desarrollo especiales para las posiciones digitales con academias digitales, programas de capacitaciones y programas de pasantías y tutores.
Para comprometerse con el ecosistema de talento que las empresas comienzan a aspirar generar, desde Mercer se recomienda personalizar el ambiente y los contratos de trabajo con el fin de maximizar el sentimiento de propiedad en los resultados de negocio. “Recursos Humanos tiene que vivir su propio proceso de transformación para poder generar este cambio. El desafío que tiene está en elaborar una propuesta de valor para los distintos elementos del ecosistema, y dar sentido de propiedad sobre los resultados”, concluye Thornton.
