En la era de la información, el conocimiento resulta un activo clave a la hora de emprender nuevos proyectos, plantear objetivos e innovar. Conocimiento no sólo se obtiene mediante el acceso a la información, sino que también se adquiere en la capacidad de lograr los objetivos propuestos a través de la ejecución de proyectos y servicios.
Liveware, empresa especializada en Ingeniería de Software y Sistemas con más de 30 años de presencia en el mercado argentino, viene trabajando en gestión de cambio organizacional desde sus inicios como consultora. Entendiendo que estas prácticas son un componente esencial en los proyectos de mejora de procesos y/o de transición e incorporación de tecnología en las compañías, Liveware convoca al especialista Álvaro Ruiz de Mendarozqueta -actual consultor de la Subsecretaría de servicios tecnológicos y productivos del Ministerio de la Producción de la Nación, para el diagnóstico y planeamiento estratégico regional para el desarrollo TIC-, quien dará su parecer sobre ¿por qué es tan difícil incorporar nuevos conocimientos y cambios en la cultura organizacional de las empresas?
Si no hay acciones concretas de cambio desde las autoridades de una organización con respecto a su cultura, éstos se producirán indefectiblemente por acciones espontáneas de los individuos o grupos pequeños y/o basadas en sus intereses, por azar, por moda, por cambios en el entorno. Para poder modificar una determinada cultura habrá que hacerlo a través de la instauración de acciones, con el objetivo de que formen una rutina. Esas acciones deberán estar alineadas con los valores y con los aspectos de la cultura que se quieran promover. Un ejemplo ilustrativo sería, si desde la cultura organizacional quisieran promover la `vida saludable´ no bastaría con la implementación de newsletter, las remeras, los carteles y las arengas. Sino que desde la empresa debería elegir qué actividades y qué beneficios, entre otras cosas, se harían para empezar las actividades que van a fomentar ese tipo de cultura, ya sea por ejemplo con comida sana y ejercicios físicos. Además sería fundamental educar con el ejemplo, y los responsables de dirección, no deberían consumir comidas poco saludables, ni mostrar un descuido en su aspecto físico.
Suele suceder que en las empresas que tienen una identidad corporativa establecida, con su misión, visión y valores, no sólo son casi desconocidos por los empleados (al menos no se acuerdan), sino que no es posible relacionar las actividades diarias con ellas. En algunas ocasiones la misión establece que producen software y servicios asociados de calidad (o de alta calidad o de calidad internacional o la expresión que marketing determine) pero la misma no puede cuantificarse, ya que no se mide, ni tiene objetivos, ni hay conocimiento basado en datos, solo se basan en opiniones. Una solución sería enlazar los valores con las acciones diarias relacionadas con las descripciones de puestos y con las evaluaciones de desempeño; por ejemplo un valor es orientación al cliente, entonces un desarrollador sabe qué hacer ante un pedido directo de un cliente, cómo canalizar un defecto en producción, cómo atender un reclamo, etc. que serían las maneras formales elegidas que se suponen que ayudan a esa orientación. El indicador es la satisfacción del cliente que, además de las encuestas, se mide con visitas, grupos de trabajo, cuestionarios, etc. El costo de un cambio dependerá de esas acciones y del tiempo que lleve instaurar la rutina.
La educación tiene el problema, tanto en general como en particular en la industria del software, que el foco está en la enseñanza y no en el aprendizaje. Es más usual preguntar `qué enseñaron´ a `qué aprendieron´ (quizás esto sea más usual en los niños).
Lo que más escucho al hablar con empresas y con clusters y/o cámaras empresarias, es el viejo, y obsoleto, debate sobre que las universidades no preparan a los empleados para el trabajo. Del otro lado, las universidades dicen que a las empresas no les interesa la formación sino el resultado del corto plazo. Como si un médico recién graduado pudiese operar al día siguiente.
En general, la capacitación en las empresas se basa en planes de cursos, contenidos, docentes, asistentes, evaluaciones hacia el docente y, menos visto, evaluaciones de los asistentes. Casi no se relaciona con el aprendizaje que a su vez, debería observarse en qué acciones se ejecutaron, que derivaron en productos y servicios más efectivos, hechos de manera eficiente, de mayor calidad y que aumente la satisfacción de los clientes o su experiencia, como se considera ahora.
Las organizaciones son sistemas y como tales obedecen a sus principios. Algunos de ellos se refieren a que no se puede optimizar el todo, optimizando una sola parte o todas las partes a la vez. Además los sistemas suelen reaccionar a las perturbaciones volviendo a su estado de equilibrio entre otras propiedades. La falta de visión sistémica es el obstáculo más grande para un cambio, porque el comportamiento del sistema se basa en su diseño y en las interacciones entre las partes.
La educación es vital para el cambio organizacional, pero suele confundirse capacitación con educación. Hay infinidad de cursos para fortalecer el trabajo en equipo – desde clásicos hasta las variantes de juegos, con sogas, ojos cerrados, o con legos, entre otros, en jornadas que incluso terminan con gente emocionada- pero luego nos encontramos que en el trabajo siguen con la rutina habitual como si nada hubiera sucedido. A lo sumo se aprendió a hablar sobre el trabajo en equipo y, hasta incluso a entender que trabajando en equipo se trabaja mejor, pero no se cambió la manera de trabajar en equipo. El cambio cultural no ocurre por mandato, se hace con acciones concretas en el día a día.
